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Comment élaborer une stratégie d’entreprise performante

 

Vous en avez peut être marre de galérer pour élaborer la meilleure stratégie de développement pour votre entreprise. Et vous vous demandez comment construire une stratégie performante pour assurer votre croissance, et surpasser vos concurrents. C’est justement le programme de maintenant. Donc restez bien jusqu’au bout vous allez en apprendre un sacré rayon.

Aujourd’hui nous allons voir:

  • Les deux types de stratégie de croissance que l’on peut faire dans une entreprise ;
  • Les 3 qualités indispensables d’une bonne stratégie ;
  • Les deux principes à prendre en compte pour faire un bon diagnostic d’entreprise ;
  • Nous allons voir aussi les 5 forces concurrentielles à prendre en compte pour définir la meilleure stratégie à développer.

Pourquoi travailler sur sa stratégie d’entreprise

 

Quand on dirige une entreprise, on a vite fait de se faire débordé par le quotidien et ne pas avoir de temps pour se poser et réfléchir à sa stratégie. On est complètement débordé et les journées passent si vite qu’on repousse ce temps de réflexion. En plus, on est doit s’assurer que l’on va rentrer suffisamment de chiffre d’affaires pour tout payer, et c’est le travail d’aujourd’hui qui payera dans plusieurs mois.

Du coup, on subit plus ce qui se passe dans son environnement, et on se met dans la position de suiveur et l’entreprise stagne. Si vous voulez que les choses changent vous savez que vous devez travailler sur votre stratégie.

 

Les bénéfices d’une stratégie d’entreprise performante

 

Vous le savez parce qu’une meilleur stratégie, vous permettra de travailler sur votre entreprise et pas dans votre entreprise, c’est qui est une sacré différence. Vous pourrez déduire de la stratégie des objectifs clairs pour mobilier vos équipes sur le projet d’entreprise. Vous allez être plus serein parce que vous ne serez pas en train de naviguer à vue. Vous pourrez mettre le focus au bon endroit là où cela va produire le plus de résultats.

Vous allez accélérer le développement de votre entreprise et le sécuriser.

Vous allez gagné du temps, au lieu d’essayer inlassablement différentes options en espérant qu’une finira bien par marcher. Vous pourrez éviter de faire certaines erreurs bêtes.

 

A quel moment faut-il se pencher sur sa stratégie d’entreprise

 

Tout ceci est vrai notamment si vous venez de racheter une société, et que vous devez faire un point sur la stratégie passée afin d’intégrer les évolution du secteur, de la concurrence etc. C’est d’autant plus vrai si le secteur en question est sinistré ou que l’entreprise s’est un peu trop reposée sur ses lauriers. Votre objectif est donc de trouver un nouveau souffle.

Vous pouvez aussi chercher à diversifier l’entreprise, notamment pour deux raisons principales : Cela peut être pour attaquer un nouveau secteur ou segment de marché dans lequel vous n’êtes pas présent mais qui possède une attractivité importante (taux de croissance, rentabilité, intensité concurrentielle, etc.)

Ou alors cela peut être simplement pour étendre votre savoir-faire, vos compétences dans un autre domaines et profiter de l’expérience déjà acquise dans votre propre secteur.

Vous pouvez aussi être dans le cas de vouloir faire grossir l’entreprise. Notamment pour la développer et augmenter ses bénéfices. Peut être vous cherchez à atteindre une certaine taille critique pour vous protéger de la concurrence, et faire des économies d’échelle. 

Une autres situation, et si vous avez développé une technologie que beaucoup aimeraient bien avoir. Un technologie qui dérange parce qu’elle remet en cause le modèle économique, les produits ou services que de très grosses sociétés proposent. Du coup, il y a une urgence à grandir rapidement sous peine de se faire avaler.

C’est ce que l’on peut remarquer avec des startups, qui peuvent se faire trainer en justice harceler par les gros du secteur. Ils pratiquent l’intimidation parce que votre PME ou votre startup est une menace pour eux.

Enfin votre entreprise peut avoir un certain succès local ou national et vous avez la volonté de dupliquer un modèle qui tourne à l’international. C’est au passage plutôt une bonne idée de s’interroger sur la stratégie de votre entreprise plutôt que vous lancer tête baissée et vous planter, au point de finir par couler la société mère qui était en très bonne santé. 

Toutes ces raisons font que vous vous retrouvez dans la position de vous poser des questions sur quelle est la meilleure stratégie à développer pour réussir sur vos marchés.

 

Les deux types de stratégie de croissance de base, pour quels objectifs

 

Ce qui nous amène finalement au deux types de stratégie de croissance qu’une entreprise peut utiliser. On distingue ces deux types de croissance parce que les raisons et les objectifs sont différents en fonction des stratégies.

Chacun des stratégies à son objectif et ses craintes. Un mauvais choix peut coûter assez cher à l’entreprise par la suite, et ce n’est vraiment pas facile de rattraper l’affaire après.

les deux stratégie que l’on va distinguer sont la stratégie de croissance externe, ce qui revient à dire une croissance par acquisition d’autres entreprises concurrentes ou complémentaires.

 

La croissance externe, par rachat d’autres entreprises

 

Dans ce cas là nous sommes dans de la croissance horizontale. L’objectif est de consolider sa position, augmenter les économie d’ échelle, et augmenter sa force de frappe.

C’est une bonne stratégie si les clients ou les fournisseurs sont beaucoup plus gros que l’entreprise et que le but est de reprendre un peu de pouvoir de négociation. 

Cela peut aussi être pertinent pour mutualiser des ressources coûteuses comme la force commerciale, les services de recherche et développement et alléger le poids des services administratifs.

C’est aussi une stratégie à utiliser pour rentrer sur un nouveau marché dont on ne maitrise aucun facteurs clé de succès, et que cela prendrait trop de temps pour les obtenir.

Cela permet de s’affranchir des barrières à l’entrée et directement avoir une position sur le marché.

 

Il y a cependant des risques à maitriser

 

Il faut cependant être vigilant puisque le choc des culture d’entreprise peut rendre la fusion relativement compliquée. De plus si certaines compétences sont très spécifiques, il peut y avoir peu d’économies d’échelle sur certains services.

Ce qui rend l’opération beaucoup moins intéressante.

 

Une variante avec la croissance externe verticale

 

On peut trouver aussi la croissance externe mais verticale, ce qui veut dire intégration par l’amont ou par l’aval. C’est donc le fait de racheter un client, ou un fournisseur.

Cela peut permettre de récupérer une partie de la chaine de valeur du secteur, de prendre le contrôle de ressources rares ou d’augmenter son pouvoir de négociation avec d’autres clients ou fournisseurs.

On trouve l’exemple d’Intermarché qui a intégré beaucoup d’industries fournisseurs et qui s’en sert pour négocier avec les autres fournisseurs.

 

La croissance organique

 

La deuxième stratégie de croissance que l’on peut utiliser est la stratégie de croissance organique. Ce qui veut dire que l’entreprise va se développer par elle même.

Souvent cela prends beaucoup plus de temps que la croissance externe. C’est adapté si le produit ou le service et extrêmement spécifique et donc toute croissance externe s’apparenterait à de la diversification. 

Une des raisons qui peuvent pousser un dirigeant à privilégier la croissance organique est parce qu’il n’a pas spécialement les moyens de financer une acquisition.

De même l’organisation peut s’appuyer sur un partenariat fort avec une autre entreprise pour assurer sa croissance et donc ne pas spécialement avoir besoin d’aller chercher de la croissance externe.

Il y a souvent une décision du dirigeant de contrôler les risques, et qui peut expliquer que la croissance organique soit privilégiée.

 

Les 3 qualités d’une bonne stratégie d’entreprise

 

Maintenant que nous venons de voir les deux types de stratégie de croissance, continuons avec les 3 qualités indispensables que doit avoir une bonne stratégie. C’est important d’avoir cela en tête parce que c’est ce qui guide la démarche stratégique.

Tout d’abord, la première des qualités est la capacité analytique. Les décisions stratégiques sont basé sur des faits, des observations, des manoeuvres de concurrents. C’est donc indispensable de comprendre ce qui se passe dans un secteur, pour prendre les bonnes décisions.

Ensuite la deuxième qualité c’est l’anticipation. C’est fondamental puisque la stratégie doit permettre de se projeter dans un futur, et anticiper ce que seront les réactions des concurrents.

La capacité des grands joueurs d’échec réside dans la capacité à anticiper le maximum de combinaisons possible pour amener peu à peu son adversaire dans le chemin que l’on souhaite. 

Une entreprise c’est un peu la même chose, où l’objet de la stratégie est d’emmener l’entreprise là où vous le souhaitez. 

Et enfin la troisième qualité que doit avoir une bonne stratégie est la créativité. Parce que c’est uniquement en faisant des liens que d’autres ne font pas, c’est en créant des solutions nouvelles, c’est en inventant une nouvelle manière d’attaquer un marché de créer un produit, de le vendre que vous pourrez avoir une excellente stratégie.

Au delà de ce point là, la robustesse d’une stratégie, donc sa difficulté à être imitable, en feront une stratégie performante. En effet si vos concurrents peuvent facilement comprendre votre stratégie et la copier alors vous n’aurez pas bien d’avantage sur eux. Et vous n’obtiendrez probablement pas les résultats que vous avez prévu.

Vous avez maintenant un filtre pour votre stratégie, si elle passe les trois filtres, c’est que vous êtes définitivement sur la bonne voie.

 

Pourquoi réaliser un diagnostic stratégique au préalable

 

Vous commencez probablement déjà à le pressentir mais une bonne stratégie ce n’est pas quelque chose que l’on sort de son chapeau sinon cela se saurait. C’est pourquoi je voudrais vous parler de l’importance de réaliser un diagnostic stratégique afin de vraiment prendre les choses dans le bon sens et arriver jusqu’au bout et de la bonne manière.

Alors pourquoi c’est important de réaliser un diagnostic stratégique avant de concevoir une stratégie.

C’est important parce que premièrement vous ne pouvez pas tout voir et encore moins faire le lien entre des choses qui peuvent sembler insignifiantes en apparence mais qui pourtant révèlent des informations capitales sur vos concurrents et ce qu’ils ont en tête et donc les utiliser pour construire votre stratégie.

Par exemple si une personne de votre équipe vous apprends qu’au supermarché elle a croisé quelqu’un qui travaille chez votre concurrent et que cette personnes lui dit, vous dites que vos produits sont purs de quelque chose, et ce n’est pas vrai, on le sait parce que l’on les a testé.

Il est très fort probable que cette informations ne vous remonte peut être même pas, pourtant elle révèle bien l’attitude et l’ambition du concurrent qui scrute vos mouvements et vous colle au train pour essayer de vous rattraper et si vous n’observez pas attentivement ce que ce concurrent fait il est possible qu’il vous dépasse un jour sans que vous ayez vraiment pu l’en empêcher. 

Alors là bien sûr c’est un exemple mais imaginer cependant que ce soit tout un tas d’informations de brides d’informations comme cela, si vous ne faites pas l’effort de les rassembler à un moment vous passez à côté de beaucoup de chose.

 

La clé d’un bon diagnostic stratégique

 

Parce que finalement c’est en rassemblant des brides d’informations qui séparément ne signifie rien, que vous arriverez à créer du sens et à mieux comprendre ce que font vos concurrents et donc comment vous pourrez les contrer.

Ensuite même si vous vous dites que vous connaissez vos concurrents parce que vous vous battez en permanence avec eux tout les jours et que vous savez donc tout ce qu’il y  à savoir. Le problème c’est que vous êtes beaucoup trop sur une vision à l’intérieur de la boite, et si vous voulez véritablement prendre le dessus il faut en sortir.

Ce que l’on va donc appeler diagnostic stratégique c’set le fait de se poser des questions, de recueillir des informations, et les analyser. C’est une sorte d’audit mais axé sur les questions stratégiques de l’entreprise.

 

Les 2 principes d’un diagnostic stratégique

 

Donc après vous avoir présenté les 3 qualités que doit avoir une bonne stratégie et que vous avez bien compris l’importance de cette étape d’audit, je voudrais vous parler des deux principes sur lesquelles repose un bon diagnostic stratégique. comme cela vous serez bien en mesure de comprendre comment conduire l’exercice et aussi pouvoir utiliser ses résultats pour construire votre stratégie.

Mais avant je voudrais juste vous citez Michael Porter qui disait : un des aspects qui commande la formulation d’une stratégie est une analyse fine des concurrents.

Mais attaquons tout de suite les 2 principes de bases pour faire un bon diagnostic stratégique

Ces principes permettent d’élaborer une stratégie de manière plus prudente et surtout plus facilement. C’est un super moyen finalement de trouver des nouvelles idées, et en même temps s’assurer que l’on est pas en train de réfléchir à quelque chose complètement à côté de la plaque.

Cette étape c’est ce que l’on appelle le diagnostique stratégique.

En fonction de votre entreprise et des complexités de votre environnement et de votre entreprise cela peut prendre plus ou moins du temps. Cela n’en demeure pas moins une étape essentielle si on ne veut pas avoir un plan stratégique infaisable, ou alors un plan stratégique pas assez ambitieux et qui ne permettra pas à l’entreprise de véritablement prendre le dessus sur ses concurrents.

C’est donc un véritable enjeu stratégique dans une entreprise, et cela peut être un vrai savoir-faire que de réaliser un diagnostique stratégique.

 

Les bénéfices du diagnostic stratégique

 

C’est aussi une occasion de clairement faire le point sur l’entreprise, sa stratégie et s’assurer que tout est bien dans la bonne voie, et que l’on est  pas en train de passer à côté de quelque chose . En fonction des problématiques stratégiques que rencontre l’entreprise, cette étape du diagnostique stratégique peut s’étendre et analyser plus en profondeur. Mais pour cette vidéo, je vais m’en tenir à l’essentiel pour que vous compreniez bien l’approche. Je vous ai préparé un livret PDF dans lequel vous trouverez beaucoup plus d’éléments.

Les deux principes sont les suivants : le diagnostique stratégique se base sur une analyse externe de l’entreprise (son environnement) et deuxièmement une analyse interne (de l’entreprise elle même.

Donc pour l’analyse externe de l’entreprise, il va s’agir d’analyser l’environnement dans lequel l’entreprise évolue, il va falloir comprendre ses concurrents leurs positions, leurs parts de marchés, etc.

Les tendance du secteurs, ses caractéristiques, ses évolutions futures, finalement tout ce qui pourrait impacter la capacité de l’entreprise à déployer son projet, je vous donnerai un peu plus tard dans la vidéo un canevas pour justement conduire cette analyse de l’environnement.

Pour ce qui est de l’analyse interne, il s’agit bien évidemment de comprendre dans quelle mesure l’organisation a les capacités de déployer la stratégie qui sera prévue par la suite, et de bien orienter l’organisation pour obtenir un avantage concurrentiel. Plus tard on regardera aussi quelles sont les capacités dont l’entreprise a besoin de développer pour construire ce fameux avantage.

Pour cette analyse des capacités donc, deux choses sont regardées. Les ressources de l’entreprise et les compétences, qui sont la capacité à correctement utiliser les ressources.

Une fois que l’on aura bien analysé ses deux volets on sera en mesure de poser les bases d’une bonne réflexion stratégique. Je vous ai notamment détaillé tout cela dans un livret PDF, je vous en reparlerai plus tard.Vous y trouverez aussi les différents types de ressources que l’entreprise a à sa disposition, et donc vous pourrez les analyser de manière exclusive. Mais finalement,

Comment si prend t-on finalement pour réaliser un diagnostique stratégique. Généralement cela peut passer par des entretiens de collaborateurs, de partenaires, de clients et même de fournisseurs afin de dégager des tendances, des perceptions, et faire remonter des informations sur la réalité du terrain par rapport à ce que l’on pense. C’est un assez bon moyen de rompre le syndrome de la tour d’ivoire que la direction des entreprises a parfois.

C’est d’ailleurs une assez bonne manière de vérifier si vous avez véritablement une stratégie ou si vous avez tendance à naviguer à vue. Si les collaborateurs vous remontent des questions sur la stratégie, comme par exemple quelle est notre stratégie? sur quoi devons nous mettre la priorité, c’est qu’il y a fort à parier que vous n’avez pas vraiment de stratégie.

C’est problématique a plus d’un niveau parce que clairement si vos collaborateurs sont en demande c’est qu’ils en ont besoin pour manager leur département. C’est donc vraiment indispensable de prendre du temps pour y réfléchir, et cela peut même se faire avec votre encadrement.

Ensuite, vous pouvez faire des recherches, que ce soit sur des statistiques ou même simplement des articles d’actualités. Les communiqués de presse de grandes entreprises sont généralement une bonne source d’inspiration, que ce soit sur les évolutions de l’environnement, et sur leur stratégie, c’est notamment ce dernier que j’utilise beaucoup. Notamment parce que les grands groupes utilisent la presse comme outil de manoeuvres stratégiques. Ils expliquent leurs intentions pour calmer les ardeurs de leurs concurrents. 

Bien évidemment il y a votre expérience du marché et de l’entreprise qui est définitivement un point essentiel pour comprendre ce qui se passe. Même si cela peut être assez compliqué de s’auto-diagnostiquer, d’autant que généralement on ne va pas spontanément penser à tout les éléments. C’est là où suivre un canevas de diagnostique stratégique peut être vraiment pertinent.

Maintenant que nous venons de voir les 2 axes d’analyse du diagnostic stratégique, comme promis j’aimerais vous donner un peu plus de détails sur l’analyse de l’environnement concurrentiel.

Comme je vous l’ai cité en milieu de vidéo, une analyse fine de la concurrence est une des clés pour élaborer une bonne stratégie. C’es ce qui va nous guider dans la prochaine section de cette vidéo. Ce que je peux vous dire que c’est que quand vous allez bien comprendre ce qui va suivre, vous allez vous rendre compte dans quelle mesure vous pourrez l’utiliser pour élaborer votre stratégie d’entreprise.

Pour commencer, il y a un point essentiel à prendre en considération. Si aujourd’hui vous vous bornez à étudier uniquement vos concurrents alors vous passez à côté de beaucoup de facteurs qui influence votre capacité à faire des bénéfices et de la rentabilité. Vous pouvez par exemple avoir une concurrence très faible dans votre secteur, votre région etc. mais pour autant ne pas arriver à obtenir suffisamment de rentabilité. Et ce parce que l’intensité concurrentiel n’est pas la seule force qui agit contre votre développement.. L’idée de ce que l’on va parler par la suite c’est bien justement d’inclure ces autres forces.

Alors on en dénombre cinq, elles ont été mise en évidence par un chercheur américain dans le domaine de la stratégie du nom de Mickael Porter, le même dont on parlait plus tôt. Il parle de rivalité élargie pour définir ce qu’il entend par ces 5 forces de la concurrence. Voici les 5 forces : l’entrée sur le marché de nouveaux concurrents, la menace de produits de remplacement, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients et enfin la rivalité entre les concurrents eux-même. Nous reviendront plus en détails dessus dans un instant. Ces forces vont déterminer l’intensité de la concurrence dans un secteur, et donc son niveau de rentabilité.

Par exemple si une entreprise n’a que très peu de concurrence sur son secteur, mais qu’un produit de substitution fort est présent, alors elle aura des prix limités et donc une rentabilité limitée. Ce peut être le cas entre un théâtre et un cinéma par exemple. Il n’ont peut être respectivement pas de concurrence pure, mais l’un est l’autres sont substituables.

On va néanmoins faire la différence entre la structure fondamentale d’un secteur caractérisé par le jeu des forces concurrentiel et d’autres facteurs macro, qui influencent tout les acteurs en même temps, comme par exemple la hausse du SMIC, la baisse du prix du pétrole, la hausse du prix des matières premières etc. Dont les variations court terme peuvent influencer la rentabilité des différents acteurs. Je vous donne notamment un Canevas pour réaliser l’analyse macro de l’environnement dans lequel évolue votre entreprise, dans le livret PDF Comment élaborer une stratégie performante, les 7 étapes pour surpasser vos concurrents. Je vous reparlerai en fin de vidéo, comme vous pourrez l’obtenir. Mais après cette petite parenthèse allons un peu plus dans le détail ces fameuses forces concurrentielles

La première, la menace des entrants potentiels sur le marché correspond à la facilité qu’une firme pourrait rentrer sur votre marché, pour l’étudier on regarde quels sont les obstacles qui sont justement présents et qui empêche des nouveaux entrants d’arriver. Cela peut être des barrières financières, un nouveau concurrents devra faire de considérable économies d’échelle pour pouvoir performer sur le marché. Par exemple pour créer une banque aujourd’hui cela risque d’être assez compliqué. Il y a aussi l’intensité capitalistique. C’est à dire le capital que vous devez mettre au départ pour vous lancer. Clairement ouvrir une boutique de prêt à porter est plus abordable que se lancer dans la pétrochimie. Vous avez aussi les coûts de transfert. C’est que cela coûte pour le client de changer de fournisseur. Cela a été longtemps le cas avec la téléphonie en France où c’était compliqué de changer d’opérateur. Cela peut passer notamment par la création de standard propriétaire comme Apple l’a fait, c’est d’ailleurs ce qui a faillir les faire courir à leur perte, parce que cela dissuade des nouveaux acheteurs qui se disent qu’il ne veulent pas mettre le pied dedans parce que rien ne sera compatible, sauf leur produit. Il y a encore beaucoup d’autres barrières à l’entrée qui peuvent être utilisées justement limiter cette menace des nouveaux entrants.

La deuxième force maintenant c’est la menace des substituts, ou des produits de remplacement. tout d’abord il faut bien comprendre ce qu’est un substitut, c’est un produit ou un service qui offre un bénéfices final client équivalent, mais avec une approche différentes. par exemple un restaurant et un substitut d’un cinéma, ce sont tous les deux des moyens de se détendre le soir par exemple. L’aluminium est un substitut de acier dans le secteurs automobile par exemple. Il est important de considérer cette force, notamment parce que bien souvent on va porter toute son attention sur les produits concurrents. Alors que des substituts peuvent réduire considérablement la taille du marché, voire même rendre le produit complètement obsolète. De même les prix de vente de vos produits ou services peuvent être limités par le prix de vente des substituts. c’est donc une force à vraiment considérer.

La troisième force est le pouvoir de négociation des acheteurs. Il s’agit de la capacité qu’ont les acheteurs de vos produits et services à demander certaines choses aux niveau des produits et services et exiger un certain niveau de prix. On comprends assez facilement que si vos clients sont concentrés qu’ils ont un fort pouvoir de négociation, il seront en mesure de capter un part importante de la valeur que vous générez. C’est le cas par exemple avec la grande distribution qui a un pouvoir considérable de négociation sur ses fournisseurs. Beaucoup de PME sont dans le cas de se plier à des exigences de plus en plus importantes avec des prix de plus en plus bas de la part de leurs clients. C’est typiquement une illustration de cette force.

La quatrième force est un petit peu le collatéral de la troisième puisqu’il s’agit du pouvoir de négociation des fournisseurs. On mesure donc la capacité que les fournisseurs ont à négocier et obtenir des tarifs intéressants pour leurs produits ou service. C’est ce qui explique pourquoi des entreprises comme Danone ou Coca Cola font beaucoup de publicité alors que ceux qui achètent leurs produits sont les distributeurs. C’est une manière de renforcer leur pouvoir de négociation en créant une demande et une exigence auprès du clients final comme levier de négociation. C’est donc un moyen de contrebalancer un fort pouvoir des distributeurs qui sont extrêmement concentrés.

Et enfin la cinquième et dernière force, la rivalité entre les concurrents. Tout d’abord il faut comprendre qu’elle est directement lié à la pression qu’exerce toute les autres forces sur le secteur concerné. S’il n’y a pas de barrière à l’entrée, que des produits de substitution sont forts, que les fournisseurs ont un fort pouvoir, tout comme les clients, l’intensité concurrentiel dans le secteur va être considérable. On peut comprendre la rivalité concurrentiel selon quelques axes. Dans quelle mesure les forces en présence sont de taille semblable, si une des firmes pèsent beaucoup sur un secteur cela va beaucoup influencé la concurrence. On peut regarder le taux de croissance du marché, sur une marché à maturation c’est la course au part de marché, donc la guerre est vive. De même s’il y a d’important coût fixes les concurrents peuvent être incité à baisser leurs prix pour atteindre leur seuil de rentabilité.

C’est donc tout ces éléments que l’on va scruter pour déterminer la structure concurrentielle dans lequel votre entreprise évolue. Et c’est sur cela que vous serez en mesure de bâtir une stratégie performante.

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